نظرة عامة على عمليات المنتج

هذا المقال مترجم من مقالات Marty Cagan وشكرا خاص له على نشر العلم و المعرفة لمجال إدارة المنتجات.

كما تقول Product School في مقالتها الاستطلاعية التي تحاول تعريف عمليات المنتج: " تعمل عمليات المنتج بشكل مختلف في كل شركة ". قد يكون هذا صحيحًا، لكنه ليس مفيدًا جدًا.

من خلال تفاعلاتي الشخصية مع الشركات التي تنفذ أو تستكشف عمليات المنتج، وجدت ما لا يقل عن ستة تعريفات مميزة.

لذا فإن السؤال الأول والأكثر وضوحا هو لماذا هناك الكثير من التعريفات المختلفة؟

نظريتي هي أنه في حين ظهر المصطلح كمفهوم موازٍ تقريبًا لـ عمليات التطوير DevOps، فإن المفهوم الأصلي لـ عمليات التطوير DevOps يشير في المقام الأول إلى الأدوات والتكنولوجيا لتمكين المهندسين من تسريع التعليمات البرمجية الخاصة بهم إلى الإنتاج ، لكنني لم أقابل أي شخص يحاول القيام بأدوار مماثلة تقريبًا لمديري المنتجات (بخلاف بائعي الأدوات Vendor Tools بالطبع).

أعتقد أن السبب في ذلك جزئيًا هو وجود الكثير من الحلول الجاهزة بالفعل للأدوات الرئيسية مثل أدوات خريطة الطريق والأهداف والنتائج الرئيسية، ولكن السبب الرئيسي هو أنه على عكس الهندسة، بالنسبة لمعظم الأشياء التي يقوم بها مديرو المشروعات، فهي ببساطة ليست وظيفة للأدوات ، وبالتالي فإن المعنى الأصلي لـ عمليات التطوير DevOps لا ينطبق حقًا بشكل جيد على إدارة المنتج.

ومع ذلك، فإن مفهوم تمكين مديري المنتجات من القيام بعمل جيد ، مماثلًا كما نقوم بتمكين المهندسين، يتردد صداه بسهولة شديدة. لذا فإنه يخلق هذا العنصر المؤقت الكبير الجميل المسمى "عمليات المنتج" والذي يعد عامًا بما يكفي، وعصريًا بما يكفي، بحيث يصبح من المغري للشركة استخدامه لمعالجة الاحتياجات التنظيمية المتصورة المتعلقة بالمنتج.

بغض النظر عما إذا كانت نظريتي صحيحة أم لا، فإن أول شيء يجب إدراكه هو أنه إذا قالت شركة ما "لدينا عمليات منتج"، فهذا تصريح لا معنى له إلى حد ما اليوم.

لكن من فضلك لا تسيء فهمي. كما قد تتخيل، فأنا أحب مفهوم تمكين مديري المنتجات وفرق المنتجات لمساعدتهم على أداء عمل جيد، وأعتقد أن هناك طرقًا جيدة جدًا للاستفادة من التأثير الفعال المحتمل من عمليات المنتجات لتمكين مديري المنتجات وفرق المنتجات بشكل أفضل.

لذلك في هذه المقالة أريد أن أحاول تشجيع الشركات على الحذر من التعريفات غير المفيدة، ولكن أيضًا على التفكير في تبني ما أعتقد أنه تعريف قيم ومفيد لعمليات المنتج.

ولكن قبل أن أشارككم ملاحظاتي، لا بد لي من تقديم بعض التحذيرات:

أولاً،

 تذكر أن تركيز عملي ينصب على شركات المنتجات وقادة المنتجات وفِرق المنتجات التي تحاول العمل مثل أفضل الشركات . و أود أن أعتذر عن، أنه يوجد الكثير من الأشخاص الذين يلبون احتياجات البقية. ولكن كما سترى، فإن العديد من الإشكاليات التعريفية لعمليات المنتج هي رد فعل على مشاكل أعمق وخاصة مديري مميزات المنتجات Feature Teams، ولن يؤدي وضع دور "عمليات المنتج" على نموذج بدائي بهذا الشكل إلى إصلاح هذه المشاكل.

ثانيًا،

 هناك مدافعون عن كل تعريف من تعريفات عمليات المنتج التي أصفها، وأنا أشجعكم على الاستماع إلى حججهم واستخلاص استنتاجاتهم الخاصة.

ثالثًا،

على الرغم من العديد من التعريفات المختلفة، يجب أن أحذرك مقدمًا من أنني لم أجد أي شيء جديد بالفعل . ولا أقصد الجديد في العامين الماضيين. أقصد الجديد في العقدين الماضيين . على الأقل كما هو متبع في شركات المنتجات الجيدة. ولكن لا تفهم من هذا أنه لا توجد قيمة في عمليات المنتج كمفهوم ، حيث أعتقد أن هناك قيمة، و سأوضح ذلك في نهاية المقال.

فيما يلي التعريفات المختلفة التي واجهتها شخصيًا، مقدمة بالترتيب الذي أعتبره الأكثر ضررًا والأكثر قيمة:

نموذج التجسيد الجديد لمكتب إدارة المشاريع
The Reincarnated PMO Model

"في شركتنا، تسهل عمليات المنتج أنشطة التخطيط - التخطيط بعيد المدى، وتخطيط خارطة الطريق، وتخطيط مجموعة الأعمال. كما نسهل التنفيذ من خلال تنسيق الأنشطة وتتبعها عبر المؤسسة من الإطلاق إلى النهاية. نحن مسؤولون عن وضع إجراءات التشغيل والحوكمة القياسية في مكانها حول دورة حياتنا الموحدة. نحن نقطة الاتصال الأولى لطلبات أصحاب المصلحة، وندير الجداول الزمنية والمنتجات النهائية." - نائب رئيس عمليات المنتج لشركة أجهزة كبيرة

في العديد من الشركات، عندما ظهرت Agile، تم استبدال أسلوب القيادة والتحكم Program Management Office (مكتب إدارة المشاريع). ومع ذلك، فقد كانوا يبحثون عن طريقة للعودة إلى هذا الأسلوب لسنوات . ومن بين المظاهر الواضحة جدًا لهذا الأمر صعود SAFe.

لكن المظهر الأكثر حداثة، كما في الاقتباس أعلاه، والذي كتبت عنه في المقالة الأخيرة Process People ، هو استخدام Product Ops عمليات المنتج كحصان طروادة لإعادة الأشخاص والممارسات وخاصة عقلية القيادة والسيطرة التي كانت سائدة في أسلوب مكتب إدارة المشاريع القديم.

هل أتصرف بجنون الشك و الارتياب هنا؟ ربما. ولكن السبب وراء ذلك ليس لغزًا. فالعديد من الرؤساء التنفيذيين والشركات من المدرسة القديمة يتوقون إلى القدرة على التنبؤ والسيطرة التي يتمتع بها نموذج مكتب إدارة المشاريع القديم ــ وهذا هو السبب الرئيسي وراء انجذابهم إلى SAFe. ولكن بشكل عام، أشعر بالقلق باستمرار بشأن التحول إلى منظمة تعمل من اليوم الثاني .

ولحسن الحظ، ليس كل العاملين في مكتب إدارة المشاريع يتبنون هذه العقلية الإشكالية. فأنا أعرف العديد من مديري البرامج الأقوياء للغاية و التنفيذيين حقًا، وهم ضروريون للعديد من أنواع المنتجات المعقدة للغاية ــ وخاصة الأجهزة. والسلوك الإشكالي الذي أشير إليه هو عقلية القيادة والسيطرة من أعلى إلى أسفل.

آمل ألا أضطر إلى تكرار كل الأسباب التي تجعلني لا أحب هذا النموذج. كل ما أريد أن أشير إليه هنا هو أن بعض الشركات تقوم حرفيًا بتعريف عمليات المنتج تمامًا كما كانت الشركات في عصر ما قبل Agile تقوم بتعريف مكتب إدارة المشروعات.

نموذج إدارة المشاريع اثنان-في-صندوق
The Two-in-a-Box PM Model 

"بينما يمتلك مدير المنتج تطوير المنتج (أو الشخص الذي يبني الشيء)، يتولى مدير عمليات المنتج المهام اليومية المتعلقة بالتطوير (أو الشخص الذي يجعل بناء الشيء أسهل)." – Product School

أشعر وكأنني كنت ألعب لعبة "ضرب الخلد" "Whack-a-mole" على هذه المشكلة لمدة عشرين عامًا حرفيًا.

تظهر هذه المشكلة تحت العديد من الأسماء المختلفة. وجود مدير منتج Product Manager ومالك منتج Product Owner في فريق منتج. أو وجود مدير منتج Product Manager ومحلل أعمال Business Analyst. أو وجود مدير منتج خارجي وداخلي Outbound and Inbound Product Manager. أو وجود مدير منتج Product Manager ومدير منتج مساعد Associate Product Manager . أو، الشكل الأحدث، وجود مدير منتج Product Manager ومدير عمليات المنتج Product Operations Manager في كل فريق منتج.

أدرك أن السبب الجذري لهذه المشكلة المستمرة هو أن العديد من مديري المنتجات يشعرون أن لديهم الكثير من العمل للقيام به، والكثير من المسؤوليات.

إن التدريب القائم على المعرفة Knowledgable coaching  هو عادة المفتاح للتغلب على هذه المشكلة، ولكن عندما يقترن ذلك بالمشكلة التالية - حيث لا يكون مديرهم راغبًا أو قادرًا على تقديم التدريب اللازم - فمن المفهوم أن يتطلع الناس إلى تقسيم المهمة لتكون أكثر قابلية للإدارة.

ولكن ما لا يدركه هؤلاء الأشخاص هو العواقب طويلة المدى التي تؤثر على قدرة مدير المنتج على تقديم المساهمة التي يعتمد عليها فريق المنتج. لقد كتبت عدة مرات عن العواقب السلبية المترتبة على تقسيم هذا الدور الحاسم.

ولكنني أدرك أنني بحاجة إلى الكتابة أكثر عن هذا الأمر، حيث إن العديد من الناس لا يدركون حقاً الحاجة إلى التجميع والاستيعاب المستمر والعملي للمعلومات والرؤى التي تعد ضرورية للغاية لمدير المنتج الفعال.

من المهم الآن أن نكون واضحين هنا بشأن ما هو مهم ليكون جزءًا من مسؤوليات مدير المنتج وما هو غير مهم.

على سبيل المثال، في أغلب الشركات المتوسطة الحجم، وفي كل شركة منتجات كبيرة تقريبًا، توجد فرق من الأشخاص لمساعدة مديري المنتجات والمصممين في الإجابة على الأسئلة بشكل كمي (مثل محللي البيانات Data Analysts)، وأشخاص لمساعدة مديري المنتجات في الإجابة على الأسئلة بشكل نوعي (مثل باحثي المستخدمين User Researchers). وسنتحدث أكثر عن هذه الأدوار المهمة في نهاية المقال.

من الأهمية بمكان أن يظل مدير المنتج هو صاحب هذه القرارات، وليس تفويضها، ولكن هؤلاء الأشخاص يقدمون مساعدة حاسمة وأساسية.

نموذج القائد المفوض للمنتج
The Delegated Product Leader Model 

" تعتمد شركتنا على عمليات المنتج لضمان تعلم مديري المنتجات لدينا المهارات اللازمة، واختيار الأدوات المناسبة وفهمها، ومعرفة متى وكيف يتم إجراء التجارب، وتعلم كيفية تفسير البيانات والاستفادة منها، وربط النقاط بين أنشطة فرق المنتجات المختلفة." - مدير عمليات المنتج في شركة تجارة إلكترونية كبيرة

إن مديري مديري المنتجات managers of product managers موجودون لتمكين مديري منتجاتهم من القيام بعمل جيد.

ولكن أليس هذا أيضًا هو الهدف العام لـ مديري عمليات المنتج Product Ops؟

في الممارسة العملية، في حين أن عمليات المنتج يمكن أن تساعد بالتأكيد عندما يتم تنفيذها بشكل جيد (كما سيتم مناقشته في نهاية المقال)، فإن إحدى العواقب المؤسفة هي عندما يعتقد قادة المنتج Product Leaders أنهم يستطيعون تفويض مسؤولية تدريب مديري المنتج و/أو تطوير استراتيجية المنتج إلى عمليات المنتج.

و هذا ذو صلة لنموذج إدارة المشاريع اثنان-في- صندوق (ومن وجهة نظري هو السبب الرئيسي لمديري المنتجات الضعفاء) بالموقف الذي لا يكون فيه قادة المنتجات راغبين أو قادرين على القيام بعملهم، خاصة عندما يتعلق الأمر بالتدريب واستراتيجية المنتج.

في الشركات حيث يكون قادة المنتجات في المقام الأول مديري أشخاص (بالمعنى المتعلق بالموارد البشرية) ولا يستطيعون أو لا يريدون توفير التدريب اللازم أو السياق الاستراتيجي ، فإن هذا يخلق فراغًا كبيرًا فيما يتعلق بقيادة المنتج.

وفي بعض الشركات، يأملون أن تتمكن عمليات المنتج من ملء هذا الفراغ.

إن مشكلة ضعف قيادة المنتج ليست مشكلة جديدة.

عندما لا يكون قادة المنتجات راغبين أو قادرين على تدريب وتطوير موظفيهم، فإنهم يبحثون عن المساعدة في أماكن أخرى. في بعض الأحيان إلى برامج التدريب أو الشهادات الداخلية أو الخارجية. وفي بعض الأحيان إلى برامج الإرشاد. قد تكون هذه البرامج مفيدة، لكنها لا تقترب حتى من وجود مدير يتحمل المسؤولية الشخصية عن تطوير مهاراتك وحياتك المهنية .

وعلى نحو مماثل، ربما تكون قد رأيت شركات في الماضي كانت تنشئ فريقاً منفصلاً لاستراتيجية المنتج ، وكان يعمل في هذا الفريق في كثير من الأحيان مستشارون إداريون سابقون. والمشكلة في ذلك الوقت، كما هي الحال الآن، هي أن هؤلاء الأشخاص لم يكونوا قريبين بما يكفي من أعمال الاكتشاف الجارية discover work على أرض الواقع (في فرق المنتج) لاكتساب الرؤى اللازمة لدعم استراتيجيات المنتج الجيدة، وفي كل الأحوال، لم يكن الأشخاص المسؤولون عن الاستراتيجية يحظون بالاحترام الكافي من جانب فرق المنتج و لا على القدر الكبير من الاهتمام لما توصلوا إليه على أي حال.

مرة أخرى، نحن نعتمد على وجود فرق البيانات data ورؤى العملاء customers insights لمساعدة قادة المنتجات على القيام بوظائفهم، لذلك لا نتوقع أنهم يقومون بكل هذا العمل بأنفسهم.

ومع ذلك، وهذا أمر بالغ الأهمية: إن التجميع والاستيعاب المستمر لتلك الأفكار، جنبًا إلى جنب مع التفاعلات اليومية مع فرق المنتجات، هو ما يمكّن قادة المنتجات الأقوياء واستراتيجيات المنتج القوية .

ولكن بشكل عام، عندما لا يتحمل المدير المسؤولية عن مهارات مديري المنتجات، فإن هذا الأمر إما يتم إسقاطه أو تفويضه، والنتيجة هي في كثير من الأحيان مديري منتجات ضعفاء، وبالتالي فرق منتجات ضعيفة.

والخلاصة هي أنه لا يوجد بديل جيد لقادة المنتجات القادرين والمنخرطين الذين يعملون بشكل فردي مع مديري المنتجات ليس فقط لفهم النظرية، بل وأيضًا لتعلم الممارسة الفعلية والفروق الدقيقة للمنتج القوي. وإذا كانت هذه هي المشكلة الحقيقية، فهذا هو ما يحتاج إلى إصلاح.

نموذج إعادة صياغة المسمى الوظيفي لعمليات الإنتاج

Production Operations Rebranding Model 

"لا تنتهي مهمة مدير المنتج عند الإطلاق... ولكن في العديد من الشركات، تبدأ هنا مهمة [عمليات المنتج] حقًا... فهم يقدمون القيمة... من خلال التأكد من استمرار سير الأمور بسلاسة." - Product School

أعلم أن العبارة تبدو متشابهة جدًا، لكن " عمليات الإنتاج" لها معنى محدد ومهم للغاية في العديد من الشركات.

بعض القراء سوف يعرفون على الفور ما أشير إليه والبعض الآخر لن يعرف، وذلك بسبب طبيعة منتجاتهم.

دعوني أعطي مثالاً واضحاً من أحد منتجاتي المفضلة: تطبيق Eyewitness من Guardian . والأمر الأكثر إثارة للإعجاب من المنتج هو أنه تم تنفيذه بواسطة شركة عمرها 200 عام، في 7 أسابيع فقط. يمكنك قراءة قصة الأصل هنا ، لكن المنتج كان تطبيقًا للصحافة التصويرية لجهاز iPad الجديد آنذاك، وكان المنتج ينقل الأخبار من خلال الصور، الأمر الذي يتطلب التنسيق اليومي بين محرر الصور والصحفي الإخباري والمحرر.

وبينما أنشأ فريق المنتج أدوات لدعم عملية الإنتاج اليومية هذه، هناك دائمًا قدر معين من عمليات الإنتاج المستمرة (حرفيًا "لضمان تشغيل المنتج بشكل صحيح في الإنتاج ").

ليس من الصعب أن نتخيل أنه إذا تزايدت مشكلات العمليات التجارية/المنتجات بشكل كبير، فقد يؤدي ذلك إلى زيادة الطلب على وقت مدير المنتج. وهذا أمر جيد جزئيًا لأنه عندئذٍ يكون مدير المنتج مدفوعًا للاستثمار في المزيد من الأتمتة. ولكن في كثير من الحالات، قد يكون من المنطقي تعيين شخص متخصص في عمليات الإنتاج .

المشكلة هي أن هذه الوظيفة لم يكن لها عنوان رائع أبدًا، لذا لم يكن مفاجئًا بالنسبة لي أن أجد بعض الشركات التي خصصت عنوان "عمليات المنتج" لهذا.

ولكي نكون واضحين، هذا دور مهم للعديد من المنتجات، وإذا كان تغيير االمسمى الوظيفي لدور عمليات الإنتاج Production Operations إلى عمليات المنتج Product Operations يساعد هذه الشركات على جذب واحتفاظ الأشخاص الأقوياء لهذا الدور، فهذا أمر مفهوم بالنسبة لي.

الجانب السلبي الوحيد الذي أستطيع رؤيته هو أنه بمرور الوقت، من المرجح أن يخلق بعض الارتباك لأصحاب العمل في المستقبل الذين يحاولون معرفة الخبرة ذات الصلة التي يمتلكها المرشح الذي يحمل هذا اللقب في سيرته الذاتية أو ملفه الشخصي.

نموذج إعادة صياغة المسمى الوظيفي لمدير تسويق المنتجات  

The Product Marketing Manager Rebranding Model 

" في شركتنا، تغطي عمليات المنتج نشاطين رئيسيين: تجميع ملاحظات العملاء المستمرة من المبيعات والخدمات والدعم، وتنسيق الأنشطة المتعلقة بالإطلاق بما في ذلك برامج الإصدار التجريبي والإصدار المبكر. حاول قسم تسويق المنتج في البداية القيام بهذا العمل، لكنه لم يكن لديه القدرة وفي كثير من الحالات، المهارات اللازمة." – نائب رئيس عمليات المنتج لشركة برمجيات المؤسسات

لقد كان تسويق المنتجات Product Marketing دائمًا وظيفة صعبة، ولكن بالنسبة للعديد من المنتجات اليوم، وخاصة في مجال من شركة لشركة B2B، أصبحت الوظيفة صعبة على الأقل بقدر ما كانت وظيفة مدير المنتج.

إطلاق المنتج مع اكتشاف العملاء، و الإصدار التجريبي، والمبيعات، والخدمات، والتدريب على التسويق؛ واختبار طرح المنتج في السوق بشكل مستمر؛ ومن ثم يجب تجميع تعليقات العملاء وتحليلها من خلال قنوات المبيعات المختلفة.

قد يكون من الصعب على التسويق التقليدي للمنتجات مواكبة هذا الطلب وجذب المواهب القادرة على العمق والعرض المطلوبين، لذلك في بعض الشركات على الأقل، تم توسيع الدور وإعادة تسميته بشكل فعال لجذب شريك حقيقي عملي وفني نسبيًا لمدير المنتج يركز على جانب تسويق المنتج من المعادلة.

لا يزال رأيي في هذا الأمر معلقًا. وأنا متعاطف مع الحاجة إلى هذا الأمر لأنني رأيت هذه القضية عدة مرات. ربما تكون هذه حالة تتطلب إعادة صياغة للوظيفة لجعل الوظيفة أكثر جاذبية للنوع المناسب من الأشخاص.

على أية حال، هذا عمل مهم للغاية، ومهما كان عنوانه، فمن الضروري أن يتم تنفيذه بشكل جيد.

كما هو الحال مع إعادة تسمية عمليات الإنتاج Production Operations، هناك خطر طفيف يتمثل في أن أصحاب العمل في المستقبل قد يجدون صعوبة في فهم الخبرة ذات الصلة للمرشحين ذوي الخبرة في هذا النموذج. وبالطبع، قد يؤدي هذا النهج إلى إحداث توترات مع فريق تسويق المنتج.

نموذج مضاعف القوة

The Force Multiplier Model

لقد وصفت حتى الآن خمسة تعريفات مختلفة للغاية لعمليات المنتج - ثلاثة منها أعتبرها مشاكل قديمة تظهر من جديد مع أحمر الشفاه الجديد، واثنان منها عبارة عن أدوار موجودة تم إعادة تسميتها للمساعدة في جعلها أكثر جاذبية للمواهب المناسبة.

الآن أود أن أصف نموذج عمليات المنتج الذي أتمنى شخصيًا أن تفكر الشركات في اعتماده.

ينبغي لي أن أقول هنا أن التعريف الذي أشجعه هنا متأثر بشكل كبير بكيفية تعريف ميليسا بيري Melissa Perri لعمليات المنتج في كتابها " Escaping the build trap"، على الأقل على حد فهمي.

وهي تحدد ثلاثة ركائز أساسية (وأنا أعيد صياغة ما قلته هنا لاستخدام المصطلحات التي رأى قرائي أنني أستخدمها لوصف هذه المفاهيم):

• المعلومات الكمية Quantitative Insights

• المعلومات النوعية Qualitative Insights 

• الأدوات وأفضل الممارسات Tools and best Practices

- المعلومات الكمية Quantitatives Insights

منذ أكثر من 20 عامًا، كانت شركات المنتجات الجيدة تمتلك فرقًا متخصصة في تحليل البيانات (بأسماء مختلفة) متاحة لمساعدة فرق المنتجات في اتخاذ قرارات تستند إلى البيانات .

وهذا مهم بشكل خاص مع البيانات لأنه من الضروري أن يكون لديك مصدر واحد للحقيقة حول البيانات (لا تريد أن يقوم كل مدير منتج بتعريف وتفسير مؤشرات الأداء الرئيسية بطريقته الخاصة)، ولأن هناك غالبًا أدوات متعددة مطلوبة للوصول إلى مصادر البيانات المختلفة.

من المهم الإشارة إلى أن هذا الفريق يحتاج إلى أن يكون فريق تمكين . بعبارة أخرى، لا يقوم فريق تحليل البيانات بإجراء التحليل كخدمة. بل إنه يعمل على تمكين فرق المنتجات، بما في ذلك إنشاء أدوات الخدمة الذاتية، ورفع معدل ذكاء البيانات في المنظمة الأوسع نطاقًا للمنتج بشكل عام.

المشكلة هي أن هذا الفريق يكافح في كثير من الأحيان للعثور على الموطن المناسب في المنظمة. لقد رأيت هذا الفريق يقع كجزء من فريق المالية Finance Team، كجزء من المهندسين Engineering Team، كجزء من المبيعات Sales Team أو العمليات التجارية Business Operations، كجزء من المنتج Product Team، وأحيانًا بمفرده كاليتيم.

السبب الذي يجعلني أحب ترقية هذا الفريق إلى Product Ops هو التأكد من أن جميع فرق المنتج تتمتع دائمًا بإمكانية الوصول المباشر إلى هؤلاء الأشخاص الأساسيين.

- المعلومات النوعية Qualitative Insights

على غرار فريق المعلومات الكمية Quantitative Insights، كانت شركات المنتجات القوية تمتلك فرق المعلومات النوعية لعدة عقود. في بعض الأحيان، يتألف الفريق من عدد صغير من باحثي المستخدمين، ولكن حتى فريق بحث المستخدم الصغير جدًا يمكن أن يكون له تأثير كبير.

كما هو الحال مع فريق تحليل البيانات، في حالة أبحاث المستخدم، لا يتعلق الأمر بإجراء البحث لفرق المنتج، بل يتعلق بتدريب فرق المنتج وتمكينها من إجراء أبحاث جيدة والتعلم بشكل مباشر ، بالإضافة إلى توفير البنية الأساسية لاختبار العملاء المستمر.

عادةً ما يكون الفريق جزءًا من منظمة تصميم تجربة المستخدم/المنتج، ولكن في بعض الأحيان يمكن العثور عليه كجزء من التسويق، وفي بعض الأحيان في مواقع عشوائية إلى حد ما. لقد رأيت الفريق يُسمى بشكل أساسي بأبحاث المستخدم User Researcher أو معلومات العملاء Customer Insights  أو معلومات السوق Market Insights.

كما هو الحال مع فريق المعلومات الكمية Quantitative Insights، فأنا أحب فكرة ترقية هذه الوظيفة إلى ركيزة من ركائز عمليات المنتج.

بطريقة أو بأخرى، يجب أن يكون كل فريق منتج قادرًا على الإجابة على الأسئلة كميًا ونوعيًا، ولكن ضع في اعتبارك أن فرق المعلومات هذه موجودة لمساعدة فرق المنتج وقادة المنتج على اتخاذ قرارات على أساس معلوم informed decisions، وليس اتخاذ هذه القرارات نيابة عنهم.

- الأدوات وأفضل الممارسات Tools and best practices

هذا هو العمود الذي من المرجح أن تسوء الأمور عنده، وفقًا لتجربتي، إذا لم تكن متعمدًا جدًا في اختيار الأشخاص المحددين الذين تضعهم في هذا الدور. بالطبع هذا صحيح إلى حد ما مع معظم الأدوار، لكن القليل من الأدوار لديها القدرة على التأثير على ثقافة المنتج في المنظمة بقدر هذا الدور - للأفضل أو للأسوأ.

كما وصفت في مقالتي الأخيرة ، في العديد من شركاتي المفضلة، يأخذون أحد مديري المنتجات الأكثر احترامًا وكبارًا، وغالبًا ما يكون مدير منتج رئيسي، ويطلبون من هذا الشخص المساعدة في رفع مهارات مديري المنتجات في الشركة.

قد يتضمن ذلك تطوير برنامج توجيه أو أشكال أخرى من التدريب، والتدريب على تقنيات الاكتشاف المتقدمة، واختيار الأدوات، وإنشاء الأمثلة ذات الصلة ومشاركتها، والتعمق في مجالات معقدة لمساعدة مديري المنتجات الآخرين وفرق المنتجات.

لقد أحببت دائمًا استخدام مديري المنتجات الرئيسيين والمصممين الرئيسيين لهذه الأدوار لأنه أولاً، بحكم التعريف، يتمتع هؤلاء الأشخاص بخبرة عميقة ووثيقة الصلة بالمنتج؛ وثانيًا، يساعد هذا المجموعة على أن تصبح قوة مضاعفة بشكل فعال.

يؤدي الترويج لهذا الأمر ضمن عمليات المنتج إلى جعل هذه المسؤولية أكثر وضوحًا، مع إمكانية تخصيص المزيد من الوقت لذلك.

وخاصة على نطاق واسع، من المفيد أن يكون لديك شخص أو أكثر يتمتعون بقدرات استثنائية لقيادة عملية تدريب مدير المنتج ومصمم المنتج، والعمل باستمرار على رفع مستوى مهارة المؤسسة وضمان وجود فرق قوية باستمرار . وبشكل عام، أن تكون موردًا لفرق المنتج لأشياء مثل أفضل الممارسات والتدريب على المشكلات الصعبة بشكل خاص في الاكتشاف.

هناك عملية معينة تستحق الإشارة إليها وهي عملية التخطيط ربع السنوية، والتي في المنظمات الكبيرة هناك الكثير من أعمال المتابعة و الاتفاقات والتنسيقات التي يتعين القيام بها، وقد يكون وجود شخص ذي خبرة أو مجموعة صغيرة للمساعدة مفيدًا لجميع المعنيين.

يقع الكثير من هذا الأمر بالضرورة على عاتق قادة المنتج (يجب أن يكونوا مسؤولين عن استراتيجية المنتج وأهداف الفريق).

مرة أخرى، مع وجود الأشخاص الخطأ في هذا الدور، يمكن أن تخرج الأمور عن نطاق السيطرة، وتصبح "العملية هي الشيء الرئيسي". نريد أن يقود قادة المنتج عملية التخطيط ، وليس العكس.

هناك سبب آخر يجعلني أحب مديري المنتجات الرئيسيين والمصممين في هذا الدور وهو أنهم يفهمون أن توحيد أفضل الممارسات يبدو جيدًا من الناحية النظرية، ولكن إذا لم يكن مبنيًا على الحكم والخبرة، فقد يؤدي ذلك إلى فرض طريقة واحدة للقيام بالأشياء على فرق مختلفة حيث لا يكون لهذه الطريقة معنى كبير في كثير من الأحيان.

- مؤسسة Organization 

أود أن أفكر في نموذج مضاعف القوة The Force Multiplier Model هذا باعتباره وظيفة عمليات المنتج على نفس مستوى إدارة المنتج وتصميم المنتج. تعمل عمليات المنتج كعامل مضاعف للقوة لمديري المنتجات ومصممي المنتجات ولأنشطة معينة، لمديري تسويق المنتجات. قد تزعم أن هذا مجرد نقل بعض الأشخاص الحاليين، لكن هناك شيء واحد نتعلمه في المنتج وتسويق المنتج وهو أن التجميع والتعبئة الذكية يمكن أن يكون لها غالبًا تأثير ملحوظ.

بالنسبة لي، فإن هذا المزيج الخاص من خدمات المعلومات الكمية والنوعية، إلى جانب إيضاح أفضل الممارسات، يؤدي إلى تأثير تنظيمي أكثر أهمية، ودور أكثر جاذبية في المنظمة للأشخاص المناسبين لإدارة هذه المجالات.

من الجدير التأكيد على أن كلًا من هذه المكونات الثلاثة لعمليات المنتج تمثل ثلاث مجموعات مختلفة جدًا من المهارات، وهي أيضًا مجموعات مهارات غير تافهة. يعتمد نموذج مضاعف القوة The Force Multiplier Model على الأشخاص ذوي المهارات العالية في هذه المجالات ، وإلا فقد يكون لهم التأثير المعاكس: تقليل فعالية فرق المنتج التي تعتمد عليهم.

في العديد من الشركات التي أراها، يقومون بتعيين أشخاص مبتدئين للغاية، وأحيانًا أشخاص ليس لديهم خبرة مباشرة ذات صلة، ووضعهم في هذا المنصب ذي التأثير العالي. من فضلكم لا تفعلوا ذلك. إنها في الواقع نفس المشكلة التي تحدث عندما ترسل الشركات مديري المنتجات لديها للتدريب من قبل أشخاص لم يقوموا مطلقًا بالوظيفة الفعلية .

شكر خاص لChris Jones لمساعدة Marty Cagan في كتابة هذه المقالة.

رأيك يهمنا، تعتبر اقتراحاتك و آراءك ضرورية لتحسين المحتوى الخاص بنا، ونحن ممتنون لمشاركتك ودعمك